TWI一线主管实战训练营（丰田版）
一、课程背景
TWI（Training Within Industry）全称为现场一线主管督导能力的训练，即为督导人员训练或一线主管技能提升培训；教育的对象是现场督导者。
对一线主管进行TWI教导，是实施
精益生产、丰田生产方式、
TPM、
5S等各项工具和系统的基础。至今仍被欧美与日本等先进国家广泛应用
TWI（Training Within Industry）是全球最优秀的，是一套针对生产一线基层主管应具备的知识及技巧而设计的，成熟、简单、实用、有效的课程。
TWI起源于英国、发展于美国、完善于日本。是日本产业复兴的关键，1955年，日本成立了日本产业训练协会，系统进行了TWI训练，共有约1000万人接受训练，迅速在日本产业界推广和运用，最后成为“日本制造”。
TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式…
二、制造巨头对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒的实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。 ---丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
只运用TWI不一定能实现精益，但不做TWI一定不能实现精益。 ---Jim Huntzinger， 美国精益生产、TWI大师
我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。
三、TWI基本内容
四、课程特点
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项目 |
一般的培训 |
TWI训练营 |
特点和效果差异 |
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1 |
课程内容 |
通用性 |
针对性 |
根据不同企业的管理现状，有针对性地定制管理培训课程。确保培训的课程符合客户的需求。 |
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2 |
参加培训 |
主管 |
主管+上司 |
上司可以直接编组作为导师，参与到培训中，确保主管学习的内容，上司完全了解，现场实践应用和辅导时才有共同语言。 |
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3 |
实践手册 |
无 |
有 |
针对企业要解决的问题，和培训过程中学员讨论的结果，讲师定制一本实践应用手册。 |
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4 |
实践应用 |
学员自行实践应用 |
导师带领+咨询辅导 |
导师和学员一起在实践中应用，咨询公司参与并辅导应用的全过程。目标明确，方向一致，资源充分，可以确保效果。 |
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5 |
持续性 |
单独的课程 |
阶梯课程 |
课程、辅导、再课程的方式，持续PDCA，反复应用。防止表面化、搞运动，不断提升。 |
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6 |
企业参与和应用度 |
低 |
非常高 |
企业将培训的结果直接应用于主管的考核和竞聘，推动主管应用培训的内容。并不断将应用的结果制度化、系统化，固化为企业的管理体系。 |
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7 |
可复制性 |
差 |
比较强 |
导师可以直接被培训成为该课程的内部培训师，课程在应用的过程优化后，固化为本企业特有的管理培训课程 |
五、课程设计思路：
本次课程培训针对企业需要，着眼于企业现状，重新进行了课程设计，为了能够切实有效地提高
班组长生产现场管理能力，从而将来改善企业生产现状，促进企业和谐发展，本次课程设计遵循了如下思路：
六、项目收益：
·实战—大量真实的丰田和企业现场改善案例，让学员快速掌握TPS现场改善实战经验；
·深化—全程实战的丰田生产方式模拟训练,寓教于乐，可迅速学以致用；
·项目—学员带实际生产问题参加培训,老师现场辅导,培训后效益至少1:4以上;
·系统—全面掌握丰田现场主管70%的现场系统实作技能；
·体系—建立自主运营的改善问题循环系统和日常运营的团队管理体系
七、课时安排：
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TWI |
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序号 |
培训模块 |
理论培训
（教与学） |
实战练习（练） |
日程安排 |
授课辅导老师 |
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1 |
工作发展
（JD） |
角色定位 |
2天 |
2天 |
**年**月 |
张先宏 |
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职责知识 |
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工作知识 |
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2 |
工作教导（JI） |
2天 |
2天 |
**年**月 |
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3 |
工作方法（JM） |
4天 |
4天 |
**年**月 |
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4 |
工作关系（JR） |
2天 |
2天 |
**年**月 |
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5 |
工作安全（JS） |
2天 |
2天 |
**年**月 |
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6 |
WORKSHOP突破改善（做） |
5天 |
**年**月 |
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7 |
成果发布+结业仪式 |
1天 |
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合计 |
30天 |
**个月 |
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八、课程大纲
第一部分：TWI-工作发展（JD）培训大纲
1、课程目标
·让班组长明白自己应该干什么
·让班组长清楚如何才能做一名优秀的班组长
·明确班组长是现场管理者
·了解工作目标与计划
·了解班组长日常管理所应开展哪些工作
·了解每项工作开展的基本流程
2、课程时间：2天培训（教与学）+2天辅导（练）
3、课程简要大纲
第一单元：班组长的自我管理
第一章 班组长的角色认知
·现场管理的问题和管理者的角色定位
·案例分析：这样的管理者有什么问题
·什么是管理
·管理的五大职能
·班组长的角色
第二章 班组长的角色意识
·案例分析：两种典型的错误角色意识
·管理者的正确角色意识：五个基本问题
·管理者的行为指南：
——成功与失败的现场管理者
第二单元：班组长的职责与任务
第三章 班组长的职责
·班组长自我评价
·班组长的现状
·班组长的任务
·班组长的职责
·小组研讨：班长的职责梳理
第四章 班组长的一天
·班组长的一天
·工作开始前要做的事
·工作开始后要做的事
·下班前要做的事
·每周/每月例行的重要工作
·小组研讨：班长的职责梳理
·体验活动：优秀班组长自画像
第三单元：班组长的工作管理
第五章 现场工作目标设定
·什么是目标管理
·目标管理的意义
·目标设定的原则
·现场管理的核心内容
·现场管理的六大目标
·体验活动：设定目标的步骤
·公司/部门/班组目标之间的关系
第六章 计划推动
·什么是计划
·制定计划的要点
·计划的类型
·推进计划的工作流程
·小组讨论：制定周工作计划
第四单元：班组的日常管理
第七章 班组会议
·班组会议
·情景模拟：如何改善班前会的效果
·班前会的主要内容和形式
·录像播放：优秀企业的班前会
·什么是班后会，班后会的内容
·班组的日清
·构建班组会议文化
第八章 交接班和班组管理看板
·岗位间的接口处理
·交接班“十清楚”
·交接班记录
·交接班“五不准”
·班组管理看板
第二部分：TWI-工作教导（JI）培训大纲
1、课程目标
·使班组长认识到自己在企业管理中督与导的作用。
·了解督导人员必备的条件和要求。
·纠正错误的工作教导方法并掌握正确的工作教导方法。
2、课时安排：2天培训（教与学）+2天辅导（练）
3、课程简要大纲
第一单元 现场人员领导和下属培育
第一章 现场人员管理
·企业中的四种人才
·人员领导方法：情境领导模型
·情境领导在现场管理中的应用
·现场领导风格的案例
·下属的成熟度与现场领导风格
·布置任务时如何确定员工情境
·向下沟通的语气
·如何布置任务和接受命令
·情景模拟：如何布置任务和接受命令
第二章 辅导和培育下属
·TWI的历史
·一线领班需要具备的5个条件
·TWI和精益生产，提升现场执行力
·为何要培养下属
·培育下属的十原则
·培育下属的方式
第二单元 OJT工作教导方法
第三章 工作教导中常见的误区
·现场发生问题的主要原因
·训练的重要性
·何时需要训练
·工作教导中常见的错误态度和方法
·实际演练：员工不会做是指导者不会教
第四章 工作教导四阶段法
·正确工作教导方法演示
·导出：工作教导四阶段方法
·工作教导卡片
·案例反复演练：四阶段法的必要性
·案例分析：管理者在指导新员工中的差异
第三单元 OJT工作教导前的准备
第五章 工作分解
·工作分解表的意义：为什么需要工作分解表
·工作分解表的格式
·案例：如何制作工作分解？
·工作分解的步骤
·学员实际工作的工作分解演练
·录像播放：没有工作分解的教导会如何？
·工作教导的准备内容
第六章 训练预定表
· 员工技能评价和多技能管理
· 员工培训计划
· 小组讨论：制作训练预定表
· 总结评价
·
第四单元 特殊情形的工作教导
第七章 特殊情形的教导方法
· 特殊的教导方法
· 冗长工作的指导方法
· 嘈声环境下的指导方法
· 感觉与诀窍的指导方法
第八章 一种有效的教导工具-OPL
· OPL是什么？
· OPL的要点
· OPL范例
· 现场OPL制作和培训演练
· OPL的管理
第九章 现场辅导--现场关键作业应用
·选择现场岗位关键作业
·制作训练预定表，二人学习法
·编写工作分解表，二人学习法
·工作教导现场演练：二人三人学习法
第十章 现场辅导后的认证
·工作教导督导检查表讲解和填写说明
·检查训练预定表
·检查工作分解表
·分组：一对一现场工作教导演练
·点评，改善，再演练
·填写工作教导督导检查表
第三部分：TWI-工作改善（JM）培训大纲
1、课程目标
·有效利用《工作分解表》和ECRSI法则改善工作现场
·掌握制品工程及作业者工程分析与改善工作方法
·使班组长在工作中讲究方法，善用工具，提高工作效率
2、课时安排：４天培训（教与学）+４天辅导（练）
3、课程简要大纲
第一章 现场管理
·现场与管理
·现场为什么那么重要·
·案例分析: 现场管理好坏与QCDS 的关系
·现场管理的基本方法
·生产活动的核心内容
·生产活动的六大目标
·如何巡岗
第二章 现场改善的理念和方法
·美国式创新和日本式改善
·改善-KAIZEN
·改善的五个基本要素
·改善的三大基础
·现场管理者与改善的关系
·案例分享: 革新十要素
·工具介绍: 一流现场管理的方法和工具
第三章：工作改善四阶段法
一、改善原则
二、现场改善四阶段法
·案例研讨:组装生产流程的改善
·观看录像:员工生产效率提升的方法
三、工作改善四阶段法
四、制品工程分析与改善
·案例分析:制作工程分析与改善
五、作业者工程分析与改善
·案例分析:作业者工程分析与改善
六、员工提案改善方法
·角色演练:脑力激荡法的进行技巧
七、工作改善方法案例发表
第四章 现场品质管理与标准化
·品质意识和零缺陷管理
·如何建立现代品质管理体系
·品质管理与预防
·现场标准化
·标准化管理的推进步骤
·标准化文件编制的注意事项
·案例分享: 优秀企业如何推进标准化
第五章 5S和目视管理
·什么是5S？5S 的核心？
·先整理再整顿；从清扫到清洁
·员工素养--一切管理的基础
·目视管理的作用与作法
·案例分享：优秀企业的5S
·推行5S 必须经历的三个阶段
·如何持续有效地推行5S：优秀企业5S经验
第六章 现场效率管理与TPM
·人员依赖型企业的效率管理
·设备依赖型企业的效率管理
·追求卓越的生产综合效率
·如何提高瓶颈工序的生产效率
·案例分享: 优秀企业的生产综合效率管理
第七章 现场浪费和IE改善
·DV视频：如何识别7种浪费？
·什么是IE，IE 的目的
·如何通过IE改善来降低生产成本
·DV视频： IE改善的4原则和改善实例
·动作经济原则
·视频和演练：如何消除动作浪费
·SMED快速换型和换线
第八章 现场问题分析与解决
·现场问题重复发生的原因是什么？
·如何准确界定和聚焦问题
·持续问为什么？寻找根本原因
·用系统图和头脑风暴法树立对策和措施
·对策的彻底落实：甘特图和行动计划
·效果固化：如何防错？如何标准化？
·问题分析和解决之“武功秘籍”
·DV视频： 问题分析和解决案例讨论。
·合理化提案的激励机制
·跨部门协同团队
·跨部门协同团队改善实例
·效益最大化活动实例
·个人变化承诺书
第四部分：TWI-工作关系（JR）培训大纲
1、课程目标
·使基层主管平时与部属（上、下、平级）建立良好人际关系
·部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决，从而协力进行工作。
·建立和谐高效的工作氛围
2、课时安排：２天培训（教与学）+２天辅导（练）
3、课程简要大纲
第一单元 现场沟通
第一章 沟通的基本知识和技能
·沟通的目的
·沟通过程中信息是丢失的
·沟通的三个环节
·沟通的核心理念：换位思考
·成功沟通的基本原则
·如何给下属准确反馈
第二章 现场沟通中的报联商
·日本企业管理的基本法则
·向上沟通：报告的时机
·向上沟通：如何做口头和书面报告
·向上沟通的原则
·横向沟通：联络
·横向沟通：商谈
·
第二单元 现场工作关系处理
第三章 建立良好的现场工作关系
·要告诉部属的工作情形
·对部属有影响的变更事项要在事前告知本人
·表现好时要及时表扬
·充分发挥部属的能力
第四章 现场工作关系问题的解决方法
·掌握事实
·慎思决定
·采取措施
·确认结果
·
第三单元 现场人际关系
第五章 现场人际关系
·发生人际问题的原因
·性格区分原则
·四种基本性格优缺点
·性格测试
·如何处理现场团队的人际关系
·不同性格的员工激励方法
·如何跟不同性格的上司和下属沟通
·性格与团队建设
第六章 改变下属的不良习惯
·不良习惯的四个阶段
·反馈的四个阶段
·面谈七步曲
·如何指导下属改变不良习惯
·不同性格下属面谈的技巧
·
第四单元 团队建设与激励
第七章 团队与团队精神
·优秀团队的典范
·什么是团队
·什么是团队精神
·案例分析：这样的团队有什么问题
·高效团队的工作氛围
第八章 激励技巧
·激励的原理
·激励的三种形式
·激励的基本理论
·现场问题和激励的应用
·班组长的激励菜单
·现场激励黄金法则
第五部分：TWI-工作安全（JS）培训大纲
1、课程目标
·了解现场安全事故的预防和做好安全事故管理的方法
·对现场及作业设计提出改善思路，从根本上预防安全
·消除生产现场各种安全隐患，掌握整改措施
2、课时安排：２天培训（教与学）+２天辅导（练）
3、课程简要大纲
第一章 安全基础知识
·安全的基本概念
·安全管理理念与方针
·安全事故发生的原因
·海因里希法则
·安全的内容与标志
·班组长安全管理职责
·车间安全生产责任制
·EHS与KPI
·安全与生产的关系
第二章 安全管理流程
·安全管理流程图
·安全防患于未然活动
·正常和异常能够用眼睛看出来
·在现场观察确认规则的遵守情况
·实施日常检查和作业前的点检活动
·对安全隐患进行持续改善
·提高员工安全意识
第三章 安全管理活动
·开展有特色的安全活动
·班组长安全管理技法
·确保安全的防范措施
·新入职员工的安全育成
·安全技术标准
·同时安全会
·外来施工的安全管理
·安全特别对应
·社外灾害横展
·无灾害工时表彰
第四章 KYT危险预知训练
·KYT基本概念
·KYT分组训练步骤
·KYT导入
·危险预知训练4R方法
·手指口念确认
·KYT实施要点
·如何有效开展KYT
·模拟实战练习
第五章 STOP安全观察
·STOP安全观察概述
·安全观察审计循环
·决定
·停止
·观察
·行动
·报告
·安全观察卡
·安全观察的应用
第六章 工作安全四阶段法
一、工作安全意识
二、安全事故灾害连锁分析
·案例分析:某五金厂工伤事故统计
三、工作安全四阶段法
1．第一阶段:思考事故原因
2．第二阶段:慎思决定对策
3．第三阶段:实施对策
4．第四阶段:检查结果
·案例分析:潘永益工伤事故处理四阶段
四、安全预防与管理
·情境模拟:危险预知训练
·案例分析:六个安全隐患整改事例
第七章 安全事故原理
· 事故致因论
·事故的概念
·事故致因论介绍
·安全系统工程
·安全系统工程概述
·安全分析方法
·安全评价
·安全对策措施
·安全决策
·安全人机工程
·人机工程概述
·人机关系
·人机系统
·人机功能分配
第八章 六类重点事故
·重量物关系
·高空坠落
·机械夹伤
·触电
·高热物烫伤
·车辆接触
第九章 机械安全管理
·机械设备造成的伤害
·机械设备的基本安全要求
·安全锁系统
第十章 危险化学品安全管理
·危险化学品种类
·化学物质安全数据表
·供应商资质
·装卸运输管理规定
·从业人员资质
·危化品作业要领书和应急预案
·盛装、分装、转移
·危化品储存
·危化品标识
第六部分：单点突破改善
1、课程目的：营造改善氛围、实践精益TWI工具、分享精益TWI成果
2、课时安排：五天
3、课程内容：
为了确保学员学习效果得以真正转化，在培训开始就将每批学员分成若干组，每组6－8人，我们在整个培训过程中贯穿PK形式，并在培训结束后，以组为单位，进行单点突破改善：
1）、课题由学员根据生产现场现状自行提出，课题难易度以5个工作日内能解决为原则
2）、每组一个课题，组内成员共同参与，运用所学知识进行改善
3）、培训方负责突破改善的指导、辅导
4）、厂方负责突破改善的资源提供
5）、每组单点突破改善后要呈交书面改善的A3报告
6）、报告提交后由培训方和厂方对各组单点改善结果进行评估
7）、改善成果发布
