第一天：参观定向及精益培训
　　为了让参观的学员更好地理解精益生产，在工厂现场参观时能利用非常短的时间获得最有价值的信息，我们特别安排了这个参观前培训的环节。
　　由于参观的学员来自营销，生产，财务，人力资源等岗位，这对第一天的导师安排非常有挑战。Mark老师是为这次参观特别从西雅图飞回名古屋的日籍顾问，他有25年推行精益及企业高管的经历，能够充分地支持到每一位学员。
　　课程开始前，学员代表向老师赠送了公司纪念品并谢意及邀请老师到访中国。令颇讲礼节的日本老师也感到意外和高兴，双方马上建立了融洽和谐的关系。
　　课程是从日本人如何互相问好开始的，日本人早/中/晚问好的方式不一样，而且喜欢选择有敬语的表达方式，大家在跟着老师学习简单句子的同时，能够感受到礼貌在日常生活中的重要，这对现场参观时，如何让被参观的企业喜欢我们这群参观者进而愿意多分享他们的经验是很必要的。老师也向大家演示了鞠躬的深度与表达敬意的关系，通常一次见面，大家要互鞠三次以上的躬，真令我们深深感到日本人的礼节之重要。
　　丰田现任总经理张富士夫，年轻时是大野耐一的部下，他也曾因直接向员工提供解决问题的方法而受到大野耐一的批评。从这个小故事，老师向大家介绍了丰田生产系统背后所推崇的理念：对人包括一线工人的尊重，相信他们的智慧；改善中，“善”字是祭台上放着羊，说明改善不同于改良，它包含着在改变的痛苦中奉献与牺牲的精神；丰田每天都会实施2000条以上的员工改善建议，所以，50年来它每天都在改变，所以，尽管全球的管理者每天都在参观丰田，但他们却不担心自己的优势被抄袭，因为明天的丰田与今天你看到的已经不同了等等。
　　学员们被这些能从语言外感受到的精神所打动，所以虽然经历了一天半的交通辗转，课堂上大家却精神抖擞，不断提问，参与得非常认真和积极。
　　老师随后介绍了精益生产中最重要的7种浪费的含义，虽然大家之前对7种浪费都耳熟能详，但在老师的深入刨析下，我们了解到，7种浪费之间还有密切的联系。例如，等待不但会浪费投入的人/机/料等资源，损失机会成本，更可恶的是，由于管理者通常不喜欢看到工人在等待，所以工人不敢停下来，还是会去找其他的事情来做，这样又会带来过度生产，库存，返工，不良等更多的浪费。这些深入的阐述，补充了学员之前在国内学习到的基础知识，令人而目一新，所以在课间，老师们被学员团团围住，意犹未尽地讨论更多的问题……
　　一转眼几小时过去了，顾问又引入了一个沙盘游戏，让19个人组成一家工厂及四家供应商，模拟运营一间生产汽车的工厂，并记录成本，效率等数据，评估大家的工作绩效。分配了角色和模拟的零部件后，教室里一下热闹了起来，大家开始讨论及实施如何高效地运营工厂，协调与供应商的关系等，经过三轮的游戏，在亲身体验中，学员自己得到以下的启发：
　　1．我们比较关心自己的局部流程和环节，对整体系统的关注不够，所以在讨论改进时，本位主义突出。
　　2．误认为改善就是别人的部门或流程需要改，忽视了改善是以牺牲自己，从自己改起的精神，喜欢职责他人胜过反省自我。
　　3．我们的问题往往并不是个人的失误，在改善时，应该把注意力放在流程的不合理上，少责备人，多研究流程。
　　4．拉动生产系统的效率及成本都胜于推动系统。
　　5．看板在拉动系统的作用是如何发挥的。
　　学员在热烈的参与气氛中，愉快地渡过了六个小时的课程，真实体验到了“Learning with Enjoying”在快乐中学习精益生产，并对第二天丰田的参观充满了向往和跃跃欲试的心情。
　　第二天：丰田参观及讨论问答
　　名古屋还在苏醒，一行学员就乘车出发了。想到马上要看到世界上管理最先进的丰田工厂，大家都比较兴奋，在路上，Mark老师跟大家分享了关于丰田的进一步的信息：
　　丰田每个人每天都在做改善，这是其他人很难抄袭的。丰田有很强烈的危机感，怕输给自己。他们并不担心欧美及其他国家的人，丰田的高级经理们比较关注韩国的制造商，因为他们身上也有丰田的这种精神。
　　丰田2006年产生了50万个改善提议，公司从培训经费中拨出250万美元对好的进行奖励。
　　每个提案的奖励只有5-200美元不等，绝大部分奖励是来自精神上对员工的认同，并非金钱。通用前几年也对员工提案进行奖励，但实施了三五年后，就停止了，看来钱并不能完全激励到员工的参与。
　　员工提案一旦被采用，就会被更新到作业标准书里去。
　　作业标准通常的三要素有：标准节拍，标准在制品，作业顺序。
　　丰田的主管，每天都向员工问三个问题：你工作或生活中有什么困难？哪些是你每天要重复做的事情？哪些事是你要花精力去关注的？通过这三个问题，主管更了解员工，并且激发员工提出自己的改善建议。
　　经过一小时的车程，我们到达了丰田第六间工厂—堤工厂（Tsutsumi）。这间工厂成立于1970年，目前有6300员工，可以生产6个品种的车型，每天生产3900台。
　　现在全球都在学丰田，诺基亚都称要成为“手机行业的丰田”。所以，丰田每天接待参观的团体很多，并规定在工厂内外都不允许拍照。所以，非常遗憾的，看到的令人震撼的很多画面无法用语言描述出来。
　　参观发现：
　　1、生产线上，在跑不同型号，不同颜色的车，工人根据贴在每台车头的作业指示进行装配。不同车型的物料，按照次序准时送达各工位。
　　2、产线上有拉绳，工人发觉问题是，随时会拉一下，此工位马上有音乐响起，班长会马上赶到现场与员工一起解决问题，如果两个节拍下问题还没有解决，整条自动线就会停下来/。如果超过一定时间，改产品会先从产线撤下来，生产线继续生产其他产品。
　　3、整个工厂非常繁忙，工人的工作及走动节奏相当的快，但一切又是在非常有序的状态中进行。
　　4、工厂布局紧凑，几乎是全立体空间利用，车子在传送轨道中，在厂房的上下移动，整个厂，错落有致，没有空的地方。
　　5、厂房内的道路规划，运输布置也很方便生产：员工有专门走道，大概有六十公分宽，跟马路上一样，路口还有红绿灯；有无人驾驶的物料运送车道，大约九十公分宽；有人驾驶物料运送车道，接近工位时，地上有地槽，固定物料车的位置。
　　6、机器设备并不是高自动化的，也不是崭新的，但维护保养得很好，例如，传输产品的轨道及链条随处可见，确没有任何锈蚀。
　　7、员工生产的每个工位，工具和物料都是有固定地方摆放的，所以员工基本没有寻找的动作浪费。搬取物料箱或重物时，要么是机械装置，要么就是物料架上有滚轴，滚珠减轻负重。
　　8、产线边，多半的生产装置都是用可拆卸重新组装的精益架做成的，方便丰田的经常改动。
　　9、整个车间每条生产线有产量电子板挂在空中，显示计划台数，实际台数，机器可动率，L/O可动率等实时的数据，令所有现场的人员都能随时了解生产的状态。
　　10、每台机器上都有指示灯，绿色表示工作正常，黄色表示有情况，红色表示停机待查等。
　　11、物料车上，每种物料有单独的格子分开，每个格子上有指示灯，生产不同产品时，不同的灯亮，操作员根据灯的指示选取物料，取完物料按灭灯，如果物料取漏了，灯就一直会提示。
　　12、生产线上，有运送物料的人员，穿的是供应商的工装，说明供应商是把物料直接送到产线边的。物料从供应商的物料车卸下后，工作人员会马上按一个按钮，把物料看板插入固定位置，作为与丰田结算的交接。
　　13、现场很少看到数控机器，因为这类机器是大量生产的，不能进行节拍拆分。
　　14、丰田目前的节拍是57秒，不同型号混产时，每个工序节拍拆分到48秒以下。
　　15、广州丰田5月时节拍是84秒，10月就已经改善到了74秒！
　　在生产线上，尽管大家想看的东西很多，但在后续参观团的推动下，我们大概看了四十分钟，结束后，现任高级经理Mr. Hayashida给大家二十分钟时间答问，尽管只回答了3个问题，这也是其他团体享受不到的特殊待遇呢！大家感觉有很多东西还是没有弄明白，所以，对下午丰田高级经理的互动就很期待了。
　　接下来去参观丰田产业技术馆，在这里，对丰田各方面有很详尽的介绍，分为环境保护，社会责任，生产技术，车型展示等展馆。还有概念车的展示表演，很有来到未来时代的感觉。当然，最吸引大家的还是生产技术馆，在这里，有大量的图片，录像，三维动画，解说，模型等，很全面的解释了丰田生产方式。其中，丰田发展史，准时制生产，拉动与看板，员工改善提案制等录像，进一步阐述了我们看到的现场，对大家关心的事项都有很好的说明，这些信息很好地补充了现场看到听到的一切，让大家流连忘返。1个半小时的时间过的飞快，照相机，摄像机都发挥了作用，留下的记录回国可以仔细研究。
　　下午，我们来到丰田的接待酒店，这里像度假村，风景非常优美，令一路奔波的大家马上进入到一个和谐宁静的氛围，身心立即得到放松，能更好地进入培训学习。给我们做互动的是丰田前任高级经理林田先生，他先做了丰田生产方式的介绍，其中很有启发的是：
　　1、用看板暴露问题，把问题都公布出来，让所有人都知道什么是重要的，出问题时，部长，组长都会先到现场去观察情况，与员工一起解决。
　　2、用看板系统来将少品种大批量的生产转化为多品种小批量的生产，适应市场需求的变化，提高生产柔性。
　　3、丰田的生产计划系统运作是：零售点出每月销售预测计划—归纳各销售点的预测后，丰田生产总结出暂定的月生产计划—暂定生产车型—向供应商提供月计划供他们准备生产—销售点每天报实际的订单—生产修正原计划—四天前订下最终生产计划—每天生产台数不变，但车种完全按客户要求调整—生产线用看板拉动生产，并非计划
　　4、多品种小批量生产的必要条件是：作业标准化，换线时间短，多能工，品质稳定。
　　林田先生还给大家展示了多品种小批量生产下，员工提议改善物料配送方式的案例，将零部件的数量减少，缩短工人拿取零件的时间，目前产线上供应零部件的数量是大约2小时的产量。供应商也是按这个节拍来送货的。
　　很多管理并非我们在生产现场可以观察到，所以，学员对关心的问题向林田老师请教：
　　1、我们已经知道，丰田的员工提案制是整个生产方式的基础，也是其他公司难效仿之处。请问，员工提案，是否跟工资挂钩？
　　答：与工资没有关系。不过提案的数量，质量会作为公司考评员工的依据。
　　2、是否能规定每个员工每个月要交几个提案？
　　答：强制的提案，不能期望收到好的提议。丰田是尊重员工，员工的每个提议都是自愿的。公司每年由社长或副社长为好的提案者颁奖。
　　3、是否有一小部分员工不愿提案，或没有能力提案，公司会怎么对待他们？
　　答: 每年是有10%左右的员工没有参与提案改善。其中80%的人是对公司有所不满的，还有一部分人是不知道如何表达自己的想法的，对于不知表达的，有时上司会帮助部下去总结他的提案，或大家一起讨论提案。对于怀有不满的人，公司的做法是：1.每年1-2次上司与部下交换意见，一对一的谈话，请其将不满说出来。了解他为何不做提案，并把谈话内容整理成报告交给人事部。2.有谈心会，或者大家一起吃饭旅行等非正式方式交流思想。3.实在是不愿意提的，公司也就没有办法了，也不会把员工怎么样。
　　4、员工如何得到提拔的？
　　答: 每年三次对员工进行评价，每年一次提薪机会，如果效益好，每年两次奖金发放。公司对每个员工的期待是有明文规定的，对员工的评价也按此进行。
　　提拔的标准是：1.过去2-3年的成绩。 2.上司对其工作态度进行判断。3.被提拔前对员工进行很多轮岗，帮助其拓宽视野。
　　第三天：丰田主要供应商电装参观及讨论问答
　　在丰田亲眼看到的混合不同型号产品的快节奏生产，严谨有序的现场震撼了很多学员的内心！在现场亲身看到，听到以前在书籍中提到的各种管理方式，留下的印象与看书或听培训是截然不同的。学员中有人在丰田现场还不相信看到的事实：生产线上同时在生产不同型号的产品。说“这是不可能的！”当顾问指导他们看产线上，不但汽车颜色花花绿绿，而且前后车门，车尾都不同时，那些学员才真正相信自己看到的一切。
　　丰田能够做到57秒的生产节拍（即每57秒一台车下线），意味着供应商也要能够配合物料的及时运送及品质保证，那么，他们的供应商是怎样做到的呢？第三天的电装参观无疑吸引着大家。
　　在前往电装的路上，Mark老师又开始了参观前的定向：
　　1、丰田的供应商是每2小时送一次货，货物是不同供应商的不同物料进行混装的，按照丰田的看板配送及安排供应商之间的装货序列。货物直接送达生产线，而非原料仓库。
　　2、一般供应商都保持有1天产量的缓冲库存。
　　3、供应商都定期与丰田会面，以确保理解丰田的需求。
　　4、生产以看板来控制短期的现场生产，结合生产计划ERP预测中长期生产
　　5、工人2小时轮岗一次，优点是: 减少工人疲劳，提升生产灵活性，品质提高，培养多技能员工，帮助员工更好地理解整个价值流，消除本位主义。
　　参观的电装高鹏厂，有4000员工，年产1000万台仪表，主要供应丰田和本田。引导员先安排大家观看了电装的录像介绍，180度的宽屏投影，很舒服的小电影院。介绍片里，并没有提及电装的生产是如何安排的，着重强调的是他们在产品创新，安全，环保，社会责任，对人的关注等方面的理念。与之前丰田的高级经理们留下的印象一样，日本人对做什么的“道”的理解和重视远远超过于怎么做的“术”。这多少给一些急于寻找具体解决问题的方法的学员带来困惑，看来要进化到先寻“道”再求“术”真的需要过程。急于求术的学员，觉得讲得怎么都是大道理，为什么没有具体怎么做的办法，却难以理解，丰田的所有的优势，都是源自于正确的思维。具体的方法，只是结合不同实践下，员工智慧的体现罢了。
　　进入电装生产线前，我们感受到了他们是如何把“尊重员工”落实到具体工作的: 厂区37万平方米的面积，有三分之一用于种植树木，全厂有21000棵树，在寸土寸金的日本，企业为什么愿意付出这样的代价？答案是：我们希望员工工作在一个绿色的世界里，身心愉快；员工食堂，能座下1000人，这样，辛苦地工作后，员工吃饭时等待时间就不会很长了。里面干净得可以脱下袜子行走，旁边的休息室里，三三两两的员工在喝咖啡，令人感觉好像回到了国营时代；生产线大约两百米的距离，有五个厕所，方便员工，背后意味着，企业的投资是不计成本的。
　　电装的生产线由于可以看的工序比较多，就显得很丰富：
　　产线混合生产不同品种类型的产品
　　和注塑工序，每个员工照看5台机器
　　自动装配线上，每个员工管理2-3条生产线
　　各工序全部有空中电子看板，每小时公布每条产线的生产计划及实际产出，设备可动率等实时及累计数据
　　每台设备上都有指示灯，显示其工作状态，一但黄灯或红灯，在产线走动的工人就可以马上过来处理
　　SMT工序，线路板，焊接等，品质检查全部是用机器自动进行的
　　人工装配线，都是单元生产，根据订单情况，有的单元1人生产，有的3-4人生产，随时可以调配
　　送物料的水蜘蛛，一次只送3-4个物料，在线的库存很少
　　人工组装及SMT换线时间为0，注塑换线时间5-6分钟，冲压换线在1分钟以下。
　　机器换线时间统计通过自动控制系统提供
　　新人育成道场，在车间里有6-7个，有各工序的模拟设备及工具等
　　员工还有5个专门的培训教室：TPM，环保，质量，改善，安全等主题。
　　培训教室里有很多样品，图片，零件，机器，有道场主的照片，以及被认证的讲师的照片，学员奖状等
　　看完电装的现场，感觉只有强大的供应商的存在，丰田才有可能实现准时制。电装和其他的供应商一样，在丰田持续改善的50年中，一直和丰田一起改善并成长，很了不起，也一定很不容易。
　　下午，丰田前任采购高级经理高坂先生给大家做进一步的讨论及问答。
　　高坂先生花了一个多小时介绍大家早在书籍里看过的丰田的发展历史，丰田理念的发源，等等，与书籍不同的是，从一个七十岁老人的口里，充满情感道出的这些耳熟能详的故事，给人的冲击是：做到了的人，这些理念是流淌在他们的血液里的；没有做到的人，这些理念只是停留在他们的嘴巴上，所以说的是同样的话，但感染力是大有区别的。
　　高坂先生的启示：
　　丰田汽车成立于1937年，1950年差点破产，当时员工每有得到很好的发展，公司辞退20%的员工时遭遇了大罢工，这个事件为后来丰田营造良好的劳资关系创造了机会。
　　丰田企业创始人丰田佐吉，是个发明家，他对发明的不断改进，改善，改善，再改善的精神，奠定了今天丰田持续改善的基础。
　　丰田佐吉很看中客户的感受，他卖机器给客户时，知道客户一定不想要有故障的机器，所以在交付前，一定会反复检查，确认质量沿袭下来成了今天丰田客户至上质量第一的思源。
　　丰田1978年才开始做拉动系统，为此之前准备了20年。
　　大野耐一在推行拉动和看板系统时，遇到强烈抵制，是丰田英二的大力支持才坚持下来。
　　丰田英二队创新中出现的失败很支持，从来不会指责失败。
　　丰田英二一直在丰田工作，却能够突破自我固有的运作模式，非常愿意挑战自我。
　　丰田制造成本目标考虑因素：1. 最强的国际竞争力；2.产品功能； 3. 制造必须的成本； 4.销售价格倒推的可允许成本
　　丰田在研发时，就已经清楚地制定了每个零部件的成本
　　丰田评估供应商考虑因素：价格；技术；质量；经营生产能力；与丰田配合度等情况，一旦选定供应商，长时间内不会更换，强调长期和安定的配合。
　　持续改善也是供应商被考评的因素
　　同类产品不会分给两家供应商做，因为成本和运输以及生产的稳定性都有风险。集中采购可以降低成本。
　　丰田三个月前预计生产台数，供应商根据三个月的生产计划准备人及原材料。
　　丰田通过看板汇总供应商送货信息，由总部按此付款，付款率是100%现金！
　　当市场需求有较大的波动时，丰田不会通过购进机器，加多生产班次等应急的方法来缓冲需求，会有少量的加班，但目前还是两班制，没有增加到三班，是为工人考虑。
　　丰田希望通过不断改善来提高自身的市场响应能力，不希望通过临时措施来应付需求，所以，新车上市时，经常会出现让客户等待的情况。
　　新车开发时，会任命主任工程师，根据市场端提出的要求，负责一切质量成本等等，权限相当的大。
　　丰田由于经历过濒临破产，所以对现金流很看重，赚的钱都存在银行里，不会去投机或搞多元化。
　　产品开发时，就极力降低成本，生产时朝标准成本方向努力，然后对成本不断进行改善。称为成本的极限管理：设计极限成本，生产维持极限成本，不断改善极限。
　　丰田的预算管理包括设备投资，研发费用，生产成本人工成本等，先定目标，然后改善。
　　丰田对预算与其他企业不同：如果事情是必要的，没有预算也会追加；即使预算多了，年底有余，会存下来，不会乱花掉；平时即使有预算，大家也会省着花。
　　对于人的培养，公司认为: 制造产品，先制造人。培养人讲究：1. 以现场岗位为中心进行培养。2. 上司教—员工接受相结合的办法。上司尽心，下属用心，相互学习。没有从员工身上学到东西的上司，提拔时会受影响。
　　两天的参观，对每个人的内心都带来了冲击，晚上，老师组织大家消化理解所看所学，并补充了很多白天看到的现象背后的理念和思考方式。令大家惊讶于自己的收获，虽然生产现场允许停留的时间很短，但因为有提前的准备和事后的问答和讨论，现场内外的信息相互补充，整个丰田生产方式逐渐在大家心里充实与立体化了。学员分小组讨论看到的现象，背后的理念，以及以后如何应用到自己的岗位，在积极热烈的讨论中，丝毫感受不到每天穿州过省行程几百公里的疲惫，只有像海绵一样急于吸取的热忱。
　　第四天：本田参观及讨论问答
　　今天的行程是先到铃鹿市，请本田的高级经理樱井直彦先生给大家做本田人才培养哲学的培训，再去现场参观。当我们知道樱井先生被日本业界称为“设备之神”后，特地请他在讲课内容中加入他拿手的设备管理方面的内容，他很高兴地答应了。
　　培训被安排在铃鹿市一个离本田不远的酒店，我们到早了二十分钟，正好可以欣赏一下纯日式度假村的景致，大家三三两两的拍照，随意举起相机就是一处风景，旅途的疲劳马上被愉快的兴致冲散了。
　　樱井先生比高坂及林田先生看上去要年轻，但他却在本田工作了五十年了，按他的说法，是因为喜悦，所以虽然拼命工作，仍然觉得年轻的缘故。本田的经营哲学是：1.对人的尊重，自立，平等，信赖；2.三个喜悦：客户喜悦购买；销售喜悦；制造喜悦。
　　樱井先生在讲到本田的每一处成功，每一项优势时，无不流露出对公司具备优秀的人才而满怀的自豪。所以他跟大家着重介绍的本田的育人方法，令大家感受颇深：
　　本田原来是生产马达和摩托车的，汽车制造起步较晚。在本田发展的每个关键阶段，都有很好的产品推向市场，支撑着公司的转型。这意味着公司一直培养了不同特长的人才，才能支持公司的不断发展。钱留着没用，本田用钱来培养人才。
　　本田的社长除第一任创始人外，全部是非本田家族的成员，都是公司自己培养的干部。
　　公司不追求数量和销量，只追求不同，只有做到不同，才能吸引客户。
　　本田鼓励员工追求失败，追求挑战。
　　本田不害怕限制，虽然在公司发展的过程中出现过很多限制，但越是限制越能够促进它的发展。
　　现在公司使用的机器非常先进，只要更换很小的部件就可以生产不同的产品，但只有像本田这样的大公司才能管理好这些机器，因为他们有优秀的人才，中小企业就是白送这些机器给他们，也因为没有人才而使用不了。
　　员工一进工厂，必须每天填写“我的记录”，说明我的疑问，建议，工作中发现的问题等，上司必须每天阅读并给员工反馈，如果上司不关注员工的记录，会在提升时受到影响。
　　员工工作三年后会被要求填写“自我主张表”，描述自己对工作的感受，什么地方最拿手，什么地方有困难，需要什么培训，未来希望如何发展，自己有什么优缺点等。第五年后，员工必须每天填写“我的记录”，说明我的疑问，建议，工作中发现的问题等，让公司知道如何协助其发展。
　　公司为员工提供一切可以发展的机会，有如，成为管理人员之前，希望你能取得各种各样的资格，参与各种各样的训练，参与比较多的研修，每个人起到不同的作用，希望每个人能争取多的训练机会和资格，使自己得到发展，人才是最关键的一点，比如把马可拉到游水的地方，马是否喝水，取决于你自己，人和人之间的差距也就是你是否愿意不断学习和研修。公司会让你感到兴趣和欲望，制造一种非常想喝水的情况，以我为例，我完人不会英语，1985年，被派到美国，我必须拼命地学英语，让你在这个环境必须学，在战术方面，你稍微失败一点不在紧，在战略方面失败是不允许的。公司给你创造机会，你是否努力归你自己。
　　本田对人员能力的要求有：研修能力，与人交往的能力，发生问题是否能正确对待、你的思考方式等。
　　公司对人才的评定是：不注重结果，评估的是过程。分为一等二等，三级四级，这些大概是工作三年的资格、工作的成果，工作是不是有旷工，技术能力、对人关系、思维能力，处理问题的能力。
　　员工填写的自我主张表，凭这张内容，上司跟你一年三次进行面谈，上司对每人进行评价，还有性格，头脑是不是灵活。性格分为三方面：X、Y、Z型，有理性的、行动性、善良的、努力的、研究家、懂分寸，是上司对你大概的一个评价。面试的记录写下来，得出一个结论，每个人的特性，这个人究竞适合做什么事，从事技术，用于技术，特长是人事，用于人事，有些人是销售，就从事销售。一般是三年，有一个适当的评价。我自己两年能力的表，为你点上点数，对你的工资、一年两次的奖金，提拔都有关系，评价的是科长、系长他们商量之后做出评价。并不是科长一个人武断的，是三四人一起商量了，第二年轮岗的时候，以这个为依据，派到什么地方。
　　樱井先生还饶有兴趣地介绍了本田在机器设备方面的改进是如何配合市场不断的变化的，虽然我们听起来有些枯燥，但从他孜孜不倦的言谈中，从他坚定的眼神里，完全能够感受到每个本田员工怀抱的理想，正如他说的：“我们眼里看到的，应该是整个世界！”
　　这句话实在是令人触动颇深，日本一个弹丸之地，一个高中生毕业的企业老员工，却有如此高远的心胸，所以完全可以想象，他们做事情的时候，能够以全局的眼光来进行思维，不大会出现部门本位主义的问题。
　　还沉浸在樱井先生的富有哲理的话语中，我们已来到参观的现场，带领我们参观的本田员工浑身充满活力，而且他们的礼貌并非停留在礼节上，能够感受到那种友善确实是出于对工作的喜悦。他们的工作也做得很仔细到位，每个人的座位上事先摆好了一套资料，资料按照讲解的顺序叠放，最下面放的是大信封，这个细节让我们感到很方便，其它公司都是把资料套在信封里，学员要取出来翻找，本田的这些安排的确令人感到体贴细致，让客人觉得非常方便，非常人性化，充满工作热情的讲解让人感受到本田员工积极的工作态度和心态。
　　现场参观发现：
　　工厂有占面积大约四分之一的停车场，里面停有几千辆车员工私家车，几乎全是本田的各种款型。
　　本田铃鹿工厂一条生产线可以生产8种车型，每天生产1070台，节拍是49秒
　　机器适合生产所有机种
　　每台车的需要装配的零件清单都不相同，有清单表贴于车头
　　流水线长1200米，加工时间3小时左右
　　每台车有大约25000个零件
　　有300多家供应商，每天有3000台次的卡车运送各种零件入场。
　　成品检验项目多达450项
　　装运物料的塑料箱有自带泡棉的活动盖板，防止产品落入灰尘杂物
　　工人生产节奏很快，但每次操作后，仍会认真填写记录
　　无人自动运料车，可运250公斤重的物料，全部由员工自己制作，每台在行进中都有提示音乐，而且都不同，据说是员工自选以表达“自我主张”
　　工人作业因操作部位不同而导致作业高度不一，流水线设计成在各个工位间可以升降调节的
　　本田与丰田文化明显不同，本田的人更快乐，有活力，亲和，更注重技术；丰田更注重整体的商业运作，能更客观地思考市场
　　本田和丰田有两件事相同：对人的尊重，对消除浪费的重视
　　浪费的识别通常都是由员工找到的，工程师或上司只是协助他们去消除
　　从本田出来，Mark老师又抓紧时间给大家总结了一下本田应该提升的地方：
　　1、本田的目视系统相对丰田和电装要少，可以更多地使用，使管理透明化
　　2、现场的WIP比丰田多，物料流动性可以提高
　　3、本田有安灯系统，但是员工要走动两步去按按钮，丰田是员工一抬手就可以操作的拉绳，减少了走动的浪费及2-3秒的时间
　　4、本田工人节奏比丰田慢，这也许跟他们喜悦制造有关，但有待工现象还是应该改善的
　　5、本田没有生产进度看板，全场对生产进度的掌握不够及时
　　这些总结令大部分学员都很意外，因为大家并不能很快地找出这些差距，看来有些公司的高层会到日本见学达7次之多，是有道理的，武功一定是渐行渐深，Mark老师毕竟从事精益有25年的经验了。Mark 老师尽职尽责的精神也无时不刻让学员感受到日本人对工作的认真负责态度和素养。
　　第五天：整个参观总结讨论问答
　　Mark老师在姬路市的酒店给大家做整个参观行程的总结。
　　请大家分组讨论的问题是:
　　1、哪些事项在参观中看到/听到的，可用于本公司中？
　　2、在我返回后，我将改变我自己的行为，第一件我将要改变我的事是？
　　3、我们曾制定许多计划，却很少真正得以实施，那这次我们如何做得不同？
　　问题讨论中，老师不断提醒学员，我们要改善自己什么，而不是回去后指挥他人去改善。学员们得到的收获包括：
　　精益是以“改善”为核心的，“改善”的重点是在生产过程中清楚浪费。这是我们经过考察学习后极力认同的。
　　丰田看板系统的实地考察，配料的实地考察让人体会较深，电装公司的SMT、JIT生产，单件流生产，cell生产方式，实地参观，眼见为实。
　　让我收益最大的分别是丰田的看板管理，均衡化，可视化原理，本田的企业文化和相互尊重的氛围。松下变废为宝，废品分类回收和环保节能的理念等。
　　这次访问的几家都让我获得了不同的感受，丰田：现场解决；本田：以人为本，对技术的不懈追求；松下一种社会责任
　　丰田公司，他的经营理念和工作方法：kanban。任何一间公司不可能单纯采用丰田的kanban就能提高质量。这是一项系统进程。
　　丰田现场: 去其现场看到了其精益思想的一些具体体现，对工作很有帮助。
　　丰田公司：丰田的精益工作全面而持久，值得借鉴。本田公司也有自己特点。
　　丰田、电装、本田、松下，收益都很大。因为这些公司各有特点、特色。
　　①丰田—现地现场主义—— 目前企业的管理方法和风格与此相悖。
　　②本田—效果和效率——只关注效果。
　　③松下—空调的风扇配件——创新和解决问题实际就是真正去做。
　　丰田：持续改善的精神和Kaizan机制
　　①丰田公司访问的收益最大。丰田是出现场管理。自我主张提案等比较好的方法，都可以借鉴并推行于企业。
　　②松下收益也不错。希望中国企业乃至政府都能向松下环保管理系统学习，并在全国提倡。
　　学员经过热烈讨论后，分组汇报了自己回到公司后的行动计划，及如何防止计划出错的预防措施。最后，Mark老师还把这些天所有重要的知识点给大家做了总结。
　　七天在日本穿州过省，停留了6-7个城市，参观了4间工厂，与十几位日本企业及顾问人员接触，每天浸染在改善的环境中，突然感觉自己站到了更高的山峰上，看到的想到的，都发生了改变。以前看过几乎所有的精益书籍，接受过无数的精益培训，听取过几十场的精益演讲，但这次，亲身体会到，亲眼看到，亲耳听到的一切，令之前的片断的认识都联系起来，形成了更立体而完整的体系。学得真“道”，一定要回来向企业和国人推广介绍，从自己做起，天天改善，令一切变得不同。
　　希望能够有机会，实施一段精益后，再次来日本见学，在精益之路上，不断前行…